CPG ou Obligations : où placer vos liquidités d’entreprise quand les taux sont élevés ?

Pour un trésorier de PME au Canada, le contexte actuel de taux d’intérêt élevés est un véritable casse-tête. D’un côté, laisser d’importantes liquidités dormir dans un compte-chèques signifie accepter une érosion certaine de leur valeur due à l’inflation. De l’autre, l’appétit pour le risque est quasi nul : le capital de l’entreprise doit être préservé à tout prix. La réaction instinctive est souvent de se tourner vers des solutions simples comme les Certificats de Placement Garanti (CPG) ou les obligations, perçus comme des havres de paix.

Pourtant, cette approche, bien que sécuritaire, est souvent sous-optimale. Elle ignore une série de leviers beaucoup plus puissants et spécifiques à la réalité d’une entreprise. La question n’est pas simplement de savoir si un CPG à 5% est une bonne affaire. La véritable optimisation de la trésorerie ne réside pas dans le choix d’un produit unique, mais dans une série d’arbitrages stratégiques. La clé est de penser non pas en termes de placements isolés, mais comme un architecte financier qui construit une structure de liquidités résiliente et performante.

Cet article propose de dépasser la question de surface « CPG ou obligations ». Nous allons explorer une série de décisions d’arbitrage que tout dirigeant de PME doit considérer. De l’impact fiscal du revenu passif sur votre déduction pour petites entreprises (DPE) à la quantification du rendement réel d’un remboursement de dette, nous aborderons les stratégies qui permettent de transformer un excédent de trésorerie en un avantage compétitif durable, le tout dans un cadre de risque minimaliste et calculé.

Pour vous guider dans cette réflexion stratégique, nous avons structuré cet article autour des questions clés d’arbitrage. Chaque section vous aidera à peser le pour et le contre d’une décision spécifique, vous donnant les outils pour construire une politique de gestion de trésorerie véritablement adaptée à votre PME canadienne.

Le danger de garder 100% de votre trésorerie en encaisse en période d’inflation à 4%

Le réflexe le plus courant face à l’incertitude est l’inaction. Pour un trésorier d’entreprise, cela se traduit par l’accumulation de liquidités dans le compte-chèques. Si cette stratégie offre une liquidité maximale, elle a un coût caché, mais bien réel, particulièrement lorsque l’inflation est élevée. Garder son argent « sous le matelas » numérique n’est pas une décision à rendement nul ; c’est une décision à rendement négatif garanti. L’inflation agit comme une taxe invisible qui ronge silencieusement le pouvoir d’achat de votre capital.

Pour quantifier ce risque, le calcul est simple. Avec une inflation à 4%, une somme de 250 000 $ laissée en encaisse perdra 10 000 $ de pouvoir d’achat en une seule année. Votre relevé bancaire affichera toujours 250 000 $, mais la capacité de cette somme à acheter des équipements, payer des salaires ou investir dans des projets aura diminué de 4%. Cette érosion est la conséquence directe de l’inaction.

Le véritable coût de l’argent dormant est double. Au-delà de la perte de pouvoir d’achat, il y a le coût d’opportunité calculé. Non seulement vous perdez 10 000 $ à cause de l’inflation, mais vous renoncez également aux gains que cet argent aurait pu générer. Par exemple, un placement sécuritaire comme un CPG à 5% aurait rapporté 12 500 $ sur la même période. Selon une analyse de cas, le coût total de l’inaction pour une entreprise avec 250 000 $ en banque est donc la somme des deux : la perte de 10 000 $ due à l’inflation et le gain manqué de 12 500 $, soit une perte de valeur relative de 22 500 $ en un an. L’inaction n’est donc pas une stratégie prudente, mais une stratégie coûteuse.

Accepter ce coût de l’inaction n’est plus une option. La question n’est donc pas « faut-il investir ? », mais « comment et combien investir sans compromettre les opérations courantes ? ». C’est l’équilibre fondamental que nous devons maintenant définir.

Quand déclencher vos investissements pour ne pas étouffer votre fonds de roulement dès le mois 1 ?

La prise de conscience du coût de l’inflation pousse à l’action, mais une action précipitée peut être plus dangereuse encore que l’inaction. Placer une trop grande partie de votre trésorerie, même dans des instruments sécuritaires, peut rapidement paralyser votre entreprise. La clé est de n’investir que le véritable excédent de trésorerie, c’est-à-dire les fonds qui ne sont pas nécessaires pour couvrir les opérations à court et moyen terme. La première étape de toute stratégie de placement est donc de déterminer le montant de votre matelas de sécurité.

La règle empirique la plus reconnue dans le milieu des affaires est de maintenir un fonds de roulement liquide équivalent à 3 à 6 mois de dépenses opérationnelles (OPEX). Ce montant n’est pas destiné à générer du rendement ; son rôle est d’assurer la survie et la fluidité de l’entreprise. Il permet de couvrir les salaires, les loyers, les fournisseurs et les imprévus sans stress. Les experts canadiens confirment qu’il est sage de conserver un matelas de sécurité de 3 à 6 mois de dépenses opérationnelles en liquidités facilement accessibles avant d’envisager tout placement.

Ignorer cette règle peut avoir des conséquences rapides sur votre cycle de conversion de l’encaisse. Si vous devez puiser dans vos placements pour payer vos fournisseurs, vous risquez des pénalités et perdez les bénéfices de l’intérêt composé. Le tableau suivant simule l’impact d’un placement excessif sur la santé financière de l’entreprise.

Ce tableau, basé sur une analyse des dynamiques des taux d’intérêt au Canada, montre clairement qu’au-delà de 50% de la trésorerie placée, le risque de tension devient élevé, forçant l’entreprise à raccourcir ses délais de paiement ou à utiliser une marge de crédit coûteuse. Le déclenchement de vos investissements doit donc se faire uniquement après avoir calculé et mis de côté ce matelas de sécurité non négociable. C’est ce calcul qui définit le capital réellement disponible pour votre stratégie de placement.

Une fois ce montant défini, la question suivante est de savoir comment structurer le placement de cet excédent pour maximiser le rendement tout en conservant une flexibilité adaptée à votre cycle d’affaires.

Comment structurer vos échéances de placement pour toujours avoir de l’argent disponible ?

Placer 100% de votre excédent de trésorerie dans un CPG de 5 ans pour obtenir le meilleur taux est une erreur classique. Cela vous prive de liquidités et vous empêche de profiter d’éventuelles hausses de taux futures. La solution pour concilier rendement et flexibilité est une technique éprouvée : l’architecture de liquidité, plus communément appelée l’échelonnement. Plutôt que de mettre tous vos œufs dans le même panier, vous répartissez votre capital sur plusieurs échéances.

Cette stratégie consiste à diviser votre capital d’investissement en plusieurs tranches (typiquement 3 à 5) et à les investir dans des CPG avec des termes différents : 1 an, 2 ans, 3 ans, etc. Chaque année, un CPG arrive à maturité, vous fournissant des liquidités. Vous pouvez alors soit utiliser ces fonds si nécessaire, soit les réinvestir dans un nouveau CPG au terme le plus long (ex: 5 ans) pour profiter des taux généralement plus élevés. Une ressource de Tangerine détaille les avantages de l’échelonnement des CPG, montrant comment cette méthode permet de créer un flux de liquidités prévisible.

Cette structure doit être adaptée à la nature de votre entreprise. Comme le montre une analyse de cas dans le magazine Les Affaires, l’approche n’est pas la même pour toutes les PME :

• Pour une PME saisonnière (ex: construction), il est judicieux de privilégier des CPG très courts (30-90 jours) pour les liquidités nécessaires pendant la haute saison, et des CPG plus longs (1-2 ans) pour placer les surplus générés pendant l’hiver.
• Pour une entreprise SaaS avec des revenus mensuels récurrents et prévisibles, une stratégie d’échelonnement classique sur 1 à 5 ans est idéale, car elle maximise le rendement sans grand risque de liquidité imprévue.

L’objectif est de faire coïncider les échéances de vos placements avec les besoins de liquidités prévisibles de votre entreprise, comme le paiement des acomptes provisionnels trimestriels ou les bonus annuels.

Maintenant que nous avons une stratégie pour structurer nos placements, un arbitrage fondamental se présente : est-il plus rentable de placer cet argent ou de l’utiliser pour rembourser les dettes existantes de l’entreprise ?

Laisser l’argent en banque ou rembourser la dette : quel choix offre le meilleur rendement garanti ?

C’est l’un des arbitrages les plus importants et souvent les moins bien calculés par les dirigeants de PME. Face à un excédent de trésorerie, l’instinct peut être de le placer pour « faire travailler l’argent ». Cependant, le remboursement d’une dette existante est en soi un investissement, et son rendement est souvent supérieur et plus certain que celui de n’importe quel CPG. Le calcul doit être fait sur une base nette après impôts pour être juste.

Considérons un scénario typique pour une PME canadienne : vous avez 100 000 $ de liquidités et une dette auprès de la BDC à un taux de 7%. Vous hésitez entre acheter un CPG qui rapporte 4% ou rembourser votre prêt. Les intérêts que vous gagnez sur le CPG sont imposables au taux des sociétés (environ 26,5% pour le revenu passif, voire plus). Votre rendement net est donc de 2,94%. En remboursant votre dette, vous « gagnez » 7% sur les intérêts que vous n’aurez plus à payer. Cet « gain » est non imposable. Le rendement garanti est donc de 7%.

La décision n’est cependant pas uniquement financière. Elle a des implications sur votre bilan et votre flexibilité. Le tableau suivant, qui s’appuie sur les taux prescrits par le Gouvernement du Canada, résume cet arbitrage :

L’analyse montre que d’un point de vue purement mathématique, le remboursement de la dette est largement gagnant. Cependant, cela réduit drastiquement votre liquidité. La décision optimale est souvent hybride : rembourser une partie de la dette pour capturer le rendement élevé, et conserver le reste en placements liquides (comme des CPG échelonnés) pour maintenir un bon ratio de fonds de roulement et faire face aux imprévus.

Une fois les dettes à taux élevé maîtrisées, d’autres risques spécifiques à l’entreprise peuvent être couverts, notamment celui lié aux devises étrangères.

Contrats à terme : comment figer le taux de change pour vos achats en USD ?

Pour de nombreuses PME canadiennes, les achats de biens, de matières premières ou de services en dollars américains (USD) représentent une part importante des dépenses. La volatilité du taux de change CAD/USD peut transformer une marge bénéficiaire confortable en une perte en quelques semaines. Attendre le « bon moment » pour convertir ses fonds est une forme de spéculation risquée. Une approche plus prudente consiste à figer le taux de change à l’avance grâce à des contrats à terme (forward contracts).

Un contrat à terme est un accord simple avec une institution financière pour acheter un montant spécifique de devises USD à une date future, mais à un taux de change convenu aujourd’hui. Cela élimine complètement l’incertitude. Si vous savez que vous devrez payer une facture de 100 000 USD dans trois mois, vous pouvez bloquer le taux dès maintenant. Que le dollar canadien s’apprécie ou se déprécie, votre coût en CAD est garanti. Cela simplifie grandement la budgétisation et la protection des marges.

Cependant, cette solution n’est pas toujours la plus rentable pour toutes les entreprises. Comme le souligne un expert en change commercial dans le « Guide pratique du commerce international » :

Pour une PME canadienne avec moins de 500 000 $ d’achats USD annuels, un simple compte bancaire en USD peut être plus rentable qu’un contrat à terme complexe.

– Expert en change commercial, Guide pratique du commerce international

L’arbitrage se situe donc entre la complexité et les frais d’un contrat à terme, et la simplicité d’un compte en USD. Pour de petits volumes, les frais fixes des contrats à terme peuvent annuler les bénéfices. Un compte en USD permet de recevoir des paiements et de payer des factures dans la même devise, en ne faisant la conversion que lorsque le taux est jugé favorable. La première étape est donc d’évaluer précisément vos besoins réels en couverture.

Après avoir sécurisé les risques de base (dette, change), il est possible d’envisager des stratégies offrant un rendement supérieur, mais qui demandent une diligence accrue.

Quand prêter à d’autres entreprises devient-il une alternative viable aux marchés boursiers ?

Pour le trésorier conservateur, les marchés boursiers sont souvent perçus comme trop volatils pour les liquidités d’entreprise. Cependant, il existe une classe d’actifs qui offre des rendements à deux chiffres tout en étant décorrélée des fluctuations boursières : le crédit privé (private credit), ou le prêt direct à d’autres PME. Cette stratégie consiste à agir comme une banque, en prêtant vos liquidités excédentaires à une autre entreprise en échange d’un taux d’intérêt fixe, généralement bien supérieur à celui des CPG.

Cette option devient viable lorsque l’entreprise a déjà optimisé ses placements garantis (CPG échelonnés) et cherche à dynamiser le rendement d’une petite partie de son portefeuille de trésorerie. Un gestionnaire de fonds de dette privée canadien estime que « le private credit canadien offre des rendements de 8% à 12% pour les PME qualifiées, mais avec des minimums d’investissement typiques de 250 000 $ ». Ce rendement élevé vient avec un risque accru : le risque de défaut de l’emprunteur. Ce n’est donc pas une décision à prendre à la légère.

Une diligence raisonnable exhaustive est non négociable avant d’engager des fonds. Il ne s’agit pas d’un prêt sur une poignée de main, mais d’une transaction financière structurée qui nécessite une analyse de crédit rigoureuse, des garanties solides et une documentation juridique impeccable. Cela implique une analyse approfondie des finances de l’emprunteur et l’enregistrement de sûretés, comme le RDPRM au Québec ou le PPSA dans les autres provinces, pour sécuriser votre position en cas de problème. Cette approche transforme un placement à risque en un investissement calculé.

Un autre arbitrage important ne concerne pas des placements externes, mais l’allocation de capital à l’intérieur même de l’entreprise.

Profit immédiat ou investissement R&D : quel choix assure la pérennité de l’entreprise ?

L’arbitrage entre un profit certain et immédiat (via un CPG) et un investissement à long terme dans l’innovation (Recherche Scientifique et Développement Expérimental – RS&DE) est au cœur de la stratégie d’entreprise. Pour un trésorier prudent, le CPG à 5% semble être le choix évident : le rendement est garanti, le risque est nul. Cependant, ce calcul ignore un avantage fiscal canadien majeur qui peut transformer un projet de R&D en un investissement au rendement spectaculaire.

Le programme RS&DE du gouvernement canadien est l’un des plus généreux au monde. Pour les Sociétés Privées sous Contrôle Canadien (SPCC), les crédits d’impôt remboursables peuvent couvrir de 35% à 45% des dépenses admissibles, qu’il s’agisse de salaires ou de matériaux. Cela signifie que pour chaque dollar investi dans l’innovation, le gouvernement vous en rembourse près de la moitié. Cet incitatif fiscal change complètement l’équation du retour sur investissement.

L’analyse ne doit donc pas se limiter à comparer 5% d’un CPG au gain de productivité espéré. Il faut calculer le retour sur investissement *effectif* du projet de R&D, en tenant compte des crédits d’impôt. C’est ce que montre une étude de cas éclairante.

Cet exemple, tiré d’une analyse de scénarios de placements pour PME, démontre que l’investissement interne, lorsqu’il est stratégiquement aligné avec les incitatifs fiscaux, peut offrir un rendement sans commune mesure avec les placements passifs. C’est un arbitrage entre la sécurité passive et la croissance active de la valeur de l’entreprise.

Enfin, une fois les profits générés, que ce soit par des placements ou par les opérations, l’arbitrage ultime se pose : faut-il les garder dans l’entreprise ou les distribuer aux actionnaires ?

Réinvestir ou distribuer : quelle stratégie d’allocation maximise la valeur de votre PME ?

L’arbitrage final pour un propriétaire de PME concerne l’allocation des profits : faut-il les conserver dans l’entreprise pour financer la croissance future (et potentiellement générer plus de revenus passifs) ou les distribuer aux actionnaires sous forme de dividendes ? La réponse dépend largement de la friction fiscale spécifique au système canadien. Conserver trop de liquidités générant des revenus passifs (comme les intérêts de CPG) dans une Société Privée sous Contrôle Canadien (SPCC) peut avoir des conséquences fiscales négatives inattendues.

Au Canada, les SPCC bénéficient d’un taux d’imposition réduit sur la première tranche de leurs revenus d’entreprise actifs, grâce à la Déduction pour Petites Entreprises (DPE). Cependant, ce plafond de revenus admissibles (généralement 500 000 $) est réduit lorsque l’entreprise génère des revenus de placements passifs importants. Au-delà de 50 000 $ de revenus passifs, le plafond de la DPE commence à diminuer, et il est complètement éliminé à 150 000 $ de revenus passifs. Concrètement, accumuler trop de CPG peut faire passer le taux d’imposition sur votre revenu opérationnel de ~12% à ~26,5%.

Face à cette friction fiscale, la distribution de dividendes devient une option intéressante. Le système fiscal canadien offre des mécanismes pour optimiser cette distribution. Un fiscaliste d’entreprise agréé souligne un outil puissant : « Le Compte de Dividendes en Capital (CDC) permet de distribuer jusqu’à 50% des gains en capital réalisés par l’entreprise de manière complètement libre d’impôt aux actionnaires. » Cela signifie que si l’entreprise vend un actif et réalise un gain, une partie de ce gain peut être versée aux actionnaires sans aucune imposition personnelle.

La décision n’est donc pas binaire. Elle nécessite une planification fiscale soignée. La stratégie optimale pourrait être de conserver suffisamment de liquidités pour les besoins opérationnels et les projets stratégiques (comme la R&D), tout en distribuant les excédents via les canaux les plus fiscalement avantageux (comme le CDC ou les dividendes déterminés) pour éviter de pénaliser le taux d’imposition de l’entreprise.

Pour déterminer la stratégie d’allocation optimale pour votre situation, l’étape suivante consiste à réaliser une simulation fiscale précise avec votre conseiller financier ou votre fiscaliste. C’est la seule façon de prendre une décision éclairée qui maximise la valeur totale pour l’entreprise et ses actionnaires.